Actualmente, un término de moda es «alfabetización en IA». Al igual que con «redes sociales», los empleadores ahora buscan pruebas de fluidez en los currículos, y los candidatos buscan diferenciarse para demostrar que se mantienen al día. Un informe reciente de LinkedIn muestra que el 35 % de los profesionales se sienten demasiado nerviosos para hablar de IA en el trabajo, y el 33 % se avergüenza de lo poco que saben. Esos son indicadores relevantes. La verdadera alfabetización en IA no trata de dominar las últimas herramientas, sino de crear un espacio para preguntar, reconocer las carencias y aprender sin complejos.  ¿Por ello, una habilidad determinante en IA sería atreverse a decir «No lo sé»?

IA aparece en todas partes, asociada a términos como «agentes de IA», «IA agentiva», «fuerza laboral de IA» o «laboratorio digital». En los últimos años, se ha estado esperando que los trabajadores de todos los sectores dominen una tecnología en constante evolución y aún relativamente nueva para muchos, incluyendo a los líderes que los promueven y que deben implementarlos. La realidad con la IA es que, para cuando un candidato envía su CV, su nivel de dominio probablemente está desactualizado. Es una fuerza silenciosa y corrosiva que silencia a la gente justo cuando más se necesitan sus voces. Pero ¿podría ser que el principal problema no es el ritmo del cambio ni la falta de comprensión de la IA, sino que muchos pueden sentir vergüenza por su desconocimiento, lo cual impide admitir que no lo saben?

La espiral de la vergüenza en acción

Todo el mundo habla del auge de la IA, pero casi nadie habla de la espiral de vergüenza que está generando. La IA no solo tiene un impacto a largo plazo en la economía, sino también en la vida cotidiana de las personas. Las empresas reemplazan personal más rápido de lo que capacitan a sus empleados y, en algunos casos, despiden trabajadores solo para volver a contratarlos cuando las herramientas de IA resultan insuficientes. Las personas pierden oportunidades laborales, no por falta de calificación, sino porque nadie les ofrece una alternativa. Se sienten como impostores en entornos, donde ya se han ganado el derecho a pertenecer. Dentro de las empresas, vemos cómo se pueden aprobar herramientas sesgadas y cómo los atajos se convierten en sistemas.

Esta espiral de vergüenza, alimentada por la exageración que afirma que «todos entienden la IA menos tú», corre el riesgo de sofocar la curiosidad y las preguntas críticas, incluso antes de que surjan. Este patrón señala un problema mayor: al mismo tiempo, las personas sienten demasiada vergüenza para involucrarse:

  • Un reclutador podría confiar en un filtro de currículums con IA sin comprender su funcionamiento, ni cuales candidatos podría estar descartando.
  • Un gerente podría aprobar una herramienta que decide quién recibe atención extendida, sin preguntar qué impulsa el algoritmo.
  • Un padre o madre podría dar su visto bueno a una herramienta de enseñanza con IA, sin saber quién diseñó el plan de estudios.

Una encuesta de Microsoft y LinkedIn de 2024 reveló que solo el 39 % de las personas a nivel mundial que usan IA en el trabajo han recibido capacitación en IA por parte de su empresa. Cuando el silencio reemplaza la curiosidad, las personas se desvinculan del proceso de toma de decisiones hasta que dejan de ser tenidas en cuenta.

Redefiniendo la realidad laboral

La IA ya está aquí y está transformando el mundo laboral. La decisión es: ¿involucrar a las personas en la transformación o dejarlas atrás en aras de la eficiencia? Lo que impulsa a las personas de la ansiedad al empoderamiento no son más conferencias ni tutoriales. Las personas se inspiran con la libertad y las herramientas. Libertad para empezar y el espacio para aprender. Los usuarios de IA más seguros no son expertos; experimentan con distintas herramientas hasta encontrar la que mejor les funciona. La dignidad digital comienza con ese permiso: permiso para hacer preguntas básicas, para ir más despacio, para reconocer las carencias. Significa que los líderes den ejemplo de vulnerabilidad antes de exigir a los empleados que demuestren la suya.

Para aprovechar al máximo el potencial de la IA, hay que centrarse en el impacto, no en la mecánica. No es necesario programar una red neuronal, pero sí es necesario detectar cuándo los sistemas de IA toman decisiones sobre las personas. Se debe comenzar por lo que afecta directamente a las personas: los padres pueden preguntar qué herramientas utilizan las escuelas, quienes buscan empleo pueden informarse sobre cómo funciona la selección de currículos y los gerentes pueden preguntar qué herramientas de IA se implementarán en su lugar de trabajo y qué capacitación las acompaña.

Es necesario practicar el decir «No lo sé». Los mejores líderes ven las lagunas de conocimiento como oportunidades para hacer buenas preguntas. JPMorgan creó espacios de bajo riesgo para que los gerentes experimentaran con la IA, animándolos a admitir cuando se encontraban con dificultades. Esta franqueza generó confianza y aceleró la adopción. Johnson & Johnson impulsó la experimentación a gran escala en todas las unidades de negocio, generando casi 900 casos de uso de IA/IA generativa en investigación, cadena de suministro, área comercial y soporte interno. ¿El resultado? Un chatbot interno para empleados y un enfoque innovador para lograr ensayos clínicos más representativos. Esto no es solo una falta de conocimiento, se puede convertir en una cultura del silencio. Y si no logra romper con esto, la IA no será una herramienta de transformación.

Se hace referencia a The most powerful AI skill? Saying ‘I don’t know’. la imagen es cortesía de Gemini.