El Covid19 obligó a las empresas a enfrentar súbitamente una realidad que ya estaba en marcha: el trabajo-desde-la-casa. Durante la crisis del Covid19 muchas  empresas tuvieron la agradable sorpresa de descubrir que trabajar desde la casa era mucho más efectivo que aquello que imaginaban. Parte de esta productividad pudiera no necesariamente representar mayor eficiencia, sino más bien más tiempo dedicado a las tareas. Trabajar desde la casa elimina el transporte a la oficina y puede difuminar la línea entre el trabajo y la vida cotidiana. Estas ganancias para las empresas pudieran desaparecer al disminuir la cuarentena y una vez que los empleados aprendan a ejercer mayor disciplina en el establecimiento de límites entre el trabajo y la vida en casa.

La experiencia que se debió enfrentar con el Covid19 ha convencido a muchos que deben tratar de aplicar solución una híbrida combinando remoto y presencial. Esto podrá ser exitoso, pero para ello es necesario: (a) tener un enfoque disciplinado hacia la productividad, (b) crear condiciones de conexión de los empleados con la empresa y entre ellos y  (c) un esquema de crecimiento profesional que ofrezca oportunidades similares a los presenciales y a los remotos. Quienes logren que el modelo híbrido sea sostenible podrían liberar una oportunidad para lograr mejoras dramáticas en productividad. Asimismo, es importante conocer como están manejándose las empresas exitosas con el modelo remoto y aprender de ellas.

Cómo hacer funcionar el modelo remoto

Trabajar desde la casa nunca será la mejor solución para todos y “remoto” no siempre significa “casa”. Lograr el éxito con una fuerza de trabajo remota, bien sea híbrida o full-remota, requiere intencionalidad operativa. Una referencia interesante de modelo remoto exitoso es GitLab (1.295 empleados, operando en 67 países y regiones y 6 años de existencia). Allí si un miembro del equipo desea trabajar desde una oficina, la empresa se la facilita. Incluso, algunos prefieren comenzar la transición hacia el “trabajo-en-casa” inicialmente desde una oficina.  Adicionalmente se alienta la creación de comunicación digital informal como chats sociales y  de presentaciones remotas de talentos. Organizan un evento presencial en forma anual y se promueven las reuniones físicas locales entre personal que vive en la misma región. Se ofrecen ayudas para realizar visitas a otras geografías. Se le exige a cada individuo que sea “gerente de uno”, que sea capaz de autoorganizarse y que pueda trabajar en forma asíncrona sin un gerente de proyecto.

Híbrido: Trabajo en oficina y remoto

Híbrido crea fundamentalmente dos experiencias de empleado diferentes. A pesar de éxitos recientes con el trabajo remoto, hay algunas cosas críticas no se pueden hacer de forma efectiva fuera de la oficina. Por ello, las empresas están reabriendo oficinas para algunos de sus empleados para promover la vinculación social, reforzar la cultura y aumentar la colaboración. Los líderes que construyeron sus negocios y organizaciones contaron con el espacio compartido como pegamento para la cultura y como una solución a las ineficiencias de los sistemas de comunicación y de los procesos. Por ello si la oficina es el “adhesivo” y los procesos y sistemas no se adaptan a la fuerza de trabajo remota, los miembros remotos no se sentirán incluidos y enfrentarán constante barreras de comunicación.

Donde existe una oficina principal o corporativa y es el espacio donde reside físicamente el liderazgo, siempre habrá dos formas de comunicación. Para llevar a todos al mismo nivel, la empresa necesitaría hacer que el liderazgo abandone la oficina compartida, de manera que ningún lugar físico tenga preponderancia sobre otro. Realísticamente, la mayoría de las firmas que adopten el modelo híbrido tendrán al liderazgo trabajando desde la oficina principal. Eventualmente, si no se hacen las ajustes necesarios el personal remoto descubrirá que no están siendo promocionados  en la misma proporción, siendo menos visibles, y los trabajadores remotos productivos se irán a empresas todo-remoto que invierten en su personal a distancia.

Manejo de la productividad

Mantener y administrar un modelo híbrido le exige a una empresa medir y manejar la productividad. La productividad es el resultado de muchos componentes diferentes y el factor determinante que afecta la productividad reside a nivel del equipo. Por ello, la productividad está siempre dentro del contexto de lo que el equipo está haciendo, las condiciones y limitantes  bajo las cuales opera y debe ser medido en ese contexto. El equipo debe desarrollar las mediciones de su productividad situacional. Los indicadores más efectivos son simples, objetivos y en la dirección correcta. Para ello el foco se debe hacer en los resultados, a través del siguiente tipo de preguntas:

  • Se están haciendo las cosas correctas, referidas a actividades alineadas con los objetivos de negocios?
  • Se puede aumentar la velocidad de las respuestas o de los resultados?
  • Cuál es la tasa de errores o de reproceso?
  • Cuál es el costo total para servir o para operar?

Con la focalización en este tipo de métricas holísticas o de solución integral, se pueden establecer métricas sencillas y objetivas. Se pueden sofisticar con el uso de un tablero y se debe empoderar al equipo para los ajustes que se deben realizar a su ambiente.

Se hace referencia a , .