Cada día aparece un nuevo aspecto de nuestras vidas y organizaciones que está siendo y será impactado por la IA. Con la Revolución Industrial aparecieron las grandes empresas y se tuvo la necesidad de organizar estas.  Entre los elementos importantes nació el organigrama de la empresa y toda una corriente para definir y formar al Gerente. Ahora nacen nuevos modelos de organización y perfiles y comienzan algunas empresas implementando nuevas ideas.  La velocidad de cambio, la agilidad, el coaching y el impacto de los empleados en la organización más que su cargo son algunos de los importantes elementos que son necesarios considerar.  

Revisaremos las ideas y conceptos que están manejando Ron Carucci, consultor e investigador en liderazgo y organizaciones, y Kathleen Hogan, exdirectora de personal de Microsoft y recién nombrada vicepresidenta ejecutiva de la Oficina de Estrategia y Transformación.

1. De la gestión del cambio a la preparación para el cambio

Hace menos de una década, las mejores prácticas en gestión del cambio implicaban una comunicación y planes para las partes interesadas cuidadosamente estructurados, implementaciones por fases con plazos meticulosos y estrategias de implementación con recursos suficientes. Este enfoque se basaba en la premisa de que los líderes conocían de antemano tanto los cambios que debían implementar como el objetivo preciso que deseaban alcanzar.

Pero hoy en día, el cambio llega tan rápido que a menudo no hay tiempo para definir un punto final fijo, y mucho menos para trazar una hoja de ruta para llegar a él. La nueva realidad exige pasar de gestionar el cambio como un proyecto a desarrollar una cultura donde la preparación para el cambio sea una capacidad cotidiana. Para lograr este cambio, los líderes deben adoptar primero una mentalidad de preparación para el cambio: una que lo vea como un estado continuo en lugar de una serie de eventos aislados. Esto implica contratar y desarrollar empleados en función de su capacidad de aprendizaje y adaptación, no solo de su experiencia actual. Esto también implica recompensar la adaptabilidad y la resiliencia, dejando de valorar la estabilidad (mantener las cosas bajo control) como la máxima virtud del liderazgo.

Más allá de la mentalidad, los líderes también deben empoderar a los empleados para que impulsen activamente el cambio, en lugar de esperar pasivamente la dirección. En lugar de gestionar el cambio de arriba a abajo, los líderes deben capacitar a los empleados para que lo anticipen y le den forma. Esto requiere romper estructuras rígidas y crear equipos multifuncionales que identifiquen las disrupciones con anticipación y respondan con agilidad. Finalmente, las organizaciones deben integrar el cambio como una práctica diaria, no como una iniciativa temporal. Los líderes deben normalizar la experimentación y fomentar el aprendizaje a partir de los errores. Al adoptar una mentalidad de crecimiento, naturalmente se incorporan perspectivas e ideas externas. Esto también incluye incorporar a nuevos ejecutivos externos.

2. Del liderazgo jerárquico a las redes ágiles

En el pasado, las organizaciones dependían de jerarquías bien definidas donde la influencia del liderazgo estaba determinada por las líneas jerárquicas y la autoridad para la toma de decisiones se concentraba en la cima. Este modelo generaba estabilidad, pero a costa de la agilidad, ya que las decisiones debían circular por la cadena de mando antes de poder actuar. En el cambiante entorno actual, esta estructura rígida se ha convertido en una desventaja. El futuro exige una transición hacia un liderazgo ágil y en red, donde la toma de decisiones se base en la experiencia, no en la jerarquía, y que los equipos se formen y reformen dinámicamente para afrontar los desafíos a medida que surgen.

Para construir este nuevo modelo de liderazgo, las organizaciones deben ir más allá de los organigramas tradicionales y fomentar estructuras de gobernanza fluidas y en red. Como ejemplo, Una organización desarrolló centros de innovación basados en segmentos específicos de productos y clientes. A cada grupo interfuncional se le asignó un enfoque de innovación específico, se le asignaron recursos y se le capacitó para tomar decisiones de «avanzar» o «no avanzar» en sus proyectos hasta antes del lanzamiento. Esto redujo drásticamente el tiempo de finalización de los proyectos, ya que eliminó la dependencia de la toma de decisiones jerárquica para las aprobaciones. En un año, aumentaron sus lanzamientos exitosos de productos en un 46 %.

3. Del liderazgo como control al liderazgo como coaching

Durante décadas, el liderazgo fue sinónimo de crear orden a partir del caos. Se asumía que un liderazgo sólido implicaba ejercer control sobre la ambigüedad. Sin embargo, hoy en día, la incertidumbre ya no es una interrupción ocasional, sino un estado constante. Los líderes preparados para el futuro deben aceptar la incertidumbre y desarrollar mentalidades de coaching para ayudar a los empleados a afrontar la complejidad con confianza. Este cambio comienza con la redefinición del liderazgo como coaching en lugar de control. Reemplaza las evaluaciones de desempeño rígidas con retroalimentación en tiempo real que impulse la mejora continua. Equilibra la responsabilidad con la empatía, asegurando que las expectativas se mantengan altas (con objetivos claros y medibles) mientras los empleados se sienten psicológicamente seguros para asumir riesgos, experimentar y crecer. Microsoft ha identificado tres competencias: modelar, capacitar y cuidar, fundamentales para los gerentes de todos los niveles. Han aprendido que el coaching sincero es cuidar. Ser un modelo a seguir de lo que significa brindar retroalimentación reflexiva y clara, así como reconocer las deficiencias personales, nos permite capacitar con franqueza.

Todos los gerentes de personal tendrán acceso a comunidades con herramientas y capacitación para mejorar sus habilidades de coaching. También podrán intercambiar retroalimentación. Esto será particularmente crucial a medida que los agentes de IA se conviertan en parte habitual de la vida gerencial. Los gerentes deberán comprender cómo entrenar a las personas para aprovechar activos humanos irremplazables como el desarrollo de relaciones, la empatía y la creatividad. Dotar a los líderes con sólidas habilidades de coaching es esencial en este nuevo paradigma. Esto significa capacitar a los gerentes para que formulen las preguntas correctas en lugar de simplemente dar respuestas. También requiere establecer y superar los estándares para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

4. Del estatus como moneda de poder a la contribución como moneda de impacto

En muchas organizaciones, la progresión profesional ha estado ligada durante mucho tiempo al estatus, medido por cargos, estructuras jerárquicas, tamaño del equipo e invitaciones a reuniones de alto nivel. Tradicionalmente, los empleados han visto los ascensos como el principal medio para aumentar su impacto. Pero en una era donde la velocidad, la colaboración y la experiencia priman sobre el rango, el futuro del liderazgo debe basarse en la influencia y la contribución, más que en los cargos. Para impulsar este cambio, las empresas deben redefinir el crecimiento y la progresión profesional recompensando a los empleados por su impacto, en lugar de por su jerarquía. En lugar de que los ascensos sean la principal forma de reconocer a los empleados de alto rendimiento, las empresas deberían diseñar vías donde los empleados puedan ampliar su influencia liderando iniciativas, influyendo en decisiones cruciales y contribuyendo a la resolución de problemas estratégicos, independientemente de su cargo.

Los líderes deben invitar a quienes poseen la experiencia relevante a las discusiones clave, independientemente de su rango. Esto también requiere una colaboración horizontal gratificante, donde los empleados que conectan silos e impulsan la innovación interfuncional sean reconocidos y valorados. También como un ejemplo, en una empresa global de servicios financieros, se rediseñó la gestión de las reuniones clave de liderazgo. Originalmente, la empresa invitaba a los asistentes a la reunión según su rango. Con el nuevo enfoque, a cada asistente se le asignaba un rol con expectativas claras. Posteriormente, se esperaba que todos los presentes en la sala transmitieran los mensajes y las decisiones clave.

Esto eliminó la sensación de privilegio que suelen mostrar los altos directivos cuando les toca participar en las reuniones importantes. En lugar de decir: «Merezco estar aquí porque soy vicepresidente sénior», los líderes se presentaron con una comprensión más amplia de cómo podrían lograr el éxito juntos. Al priorizar la contribución sobre la jerarquía, las organizaciones crearán una cultura donde los empleados más capaces e influyentes prosperen, la toma de decisiones sea más rápida y las líneas de liderazgo se construyan sobre la base del mérito, no de la permanencia.

Se hace referencia a AI will kill the org chart. También aparece en mi Portal . La imagen es cortesía de Microsoft Copilot.